Il calcolo del food-cost nelle aziende alberghiere

L’analisi del food cost in un azienda alberghiera che opera su diverse tipologie di mercato richiede determinati passaggi al fine di avere una situazione dei dati dettagliata e precisa.

Innanzitutto si dovrà provvedere alla costituzione fisica ed informatica di un magazzino delle derrate alimentari, il quale attraverso un sistema di carico e prelevamenti gestirà le risorse in entrata ed uscita, inoltre l’addetto preposto di tale reparto si incaricherà di sviluppare il seguente documento di controllo il quale è una diretta conseguenza contabile del suo operato.

Poniamo il caso di dover calcolare il food cost di un azienda alberghiera di 4 stelle che offre i seguenti servizi, che ha una struttura con 70 camere, 2 sale banchetti, 2 sala ristorante, 1 sala congressi. Si disporrà in questo caso una tabella così strutturata.

Laddove non si voglia provvedere con un programma informatico dedicato, si appronterà dunque una tabella di windows-excel, dove si indicheranno le varie voci così come simulato nella tabella:

-tabella riepilogativa mese -food-cost-

	Tipologia	N° Pax	Ricavi fissi	Ricavi variabili	Rivavi tot.	Costi forfait.	Costi tot. Sett.	Costo pasto	%FC
A	Banchetti	260			26.000.000		6.500.000	25.000	25%
B	Banchetti affari	420			25.200.000		6.000.000	14.285	24%
C	Passanti Carta	300			30.000.000		9.000.000	30.000	30%
D	Pensionanti	1600	35000		56.000.000		13.215.000	8260	24%
E	Coffeè break	75	15000		1.125.000	2500	187.500	2.500	17%
F	Dati parziali	2655			137.950.000		34.902.500	13.145	24.5%
G	Personale	750	4.000 oppure 2.892.750 (dato acquisito)		2.625.000	4.000	2.625.000	4.000
H	Colazioni	1690	3.500 oppure 5.673.330 (dato acquisito)		5.915.000	3500	5.915.000	3.500
GR	Giacenza di reparto						- 1.650.000
I	Dati totali	5095			137.950.000		43.442.500	16.362	31.5%

Come si può vedere dalla tabella, si ha uno specchietto dettagliato della situazione economica dell’impresa ristorante/hotel. Per compilarla si parte dai dati più facilmente reperibili:

· I costi totali (I) (registrazione bolle di accompagnamento)

· I ricavi totali (I) (dalla prima nota, registro di cassa o di produzione)

· I volumi per ogni fascia d’utenza.(A,B,C,D,E-G,H-)

· I costi/ricavi delle tipologie A-B (tramite modulo)

· I ricavi della tipologia C (tramite incasso – sconti )

· I ricavi della tipologia E (tramite modulo, buono o incasso)

Avendo questi dati iniziali, bisogna trovare i dati di più difficile definizione, ossia

L’INCIDENZA % e il COSTO in EURO dei clienti Hotel, ossia: i costi di settore “D”

Essa è compilata seguendo questa procedura e cronologia:

1. I primi dati da inserire sono quelli relativi al servizio banchetti (A+B) con una procedura diretta approntata dai capiservizio appena dopo l’evento (vedi paragrafo*)

2. Il secondo dato sensibile sono i passanti, cioè il costo di settore C : bisogna segnare tutti gli sconti o le gratuità che possono avvenire nell’ambito della ristorazione pura e decurtarli dai ricavi attraverso un buono “complimentary” che alla fine del mese sarà conteggiato dal magazziniere + seguire il calcolo all’origine e imputare i ricavi diretti nelle cella prevista. (vedi paragrafo**)

3. I dati delle tipologie E, G, H, si inseriscono nelle rispettive caselle e si ottengono in due modi:

1. Calcolando un costo X pro capite, secondo il proprio standard di offerta.

2. Ottenendo il dato scientifico attraverso il calcolo dei costi realmente sostenuti

· Per ottenere il dato di costo E (vedi paragrafo***)

4. In ogni caso i dati di costo dei settori G + H sono al di fuori dell’incidenza della percentuale di food-cost della cucina, in quanto costi aggiuntivi di gestione dell’azienda e quindi non imputabili a nessun centro di costo di questa tabella di controllo. Rimane a discrezione della proprietà voler conoscere i dati nel dettaglio attraverso il lavoro di controllo del magazziniere o del F&B.

5. Il costo di settore D, lo si ottiene per esclusione dalla differenza dei valori:

(vedi paragrafo****)

· “costi delle giacenze di reparto” (fresco, gelo ed economato)= GR

(vedi “gestione del magazzino”)

· “ costi di settore” (A+B+C+E)= CT

· “costo di settore” = G (costo forfetario sul consumo di giorni campione)

· “costo di settore”= H (costo forfetario sul consumo di giorni campione o scientifico)

le altre tipologie si abbreviano così:

· “costo di settore hotel” (dato più incidente)= D

· “costi totali del mese” = I (vedi capitolo “gestione del magazzino”)

da qui si ottiene la formula:

I-GR-CT- (G+H) = D

Il costo di settore D

= costo pasto medio = CPM (se si desidera ottenere un dato economico).

N° PAX

Utilizzando i numeri dello tabella preso ad esempio, per avere “D” dovremo fare questo calcolo:

I = 45.092.500 – (6.500.000 + 6.000.000 + 9.000.000 + 187.500 + 5.915.000 + 2.625.000) = 13.215.000 cioè costo del settore “D”

Costo pasto D = 13.215.000

N° pax D 1600 = £ 8260

Così abbiamo anche il costo pasto unitario della tipologia “D”

Trovato l’ultimo dato (D) ora la tabella è pronta per l’ultimo passaggio dal quale si otterrà il calcolo aziendale del food-cost.

L’ultimo raffronto che prevede la tabella è il costo parziale F con il dato GR, cioè deve essere depurato dalla giacenza di reparto della cucina per poter diventare il dato puro che ci interessa.

A questo punto si avrà configurato la tabella così come si presenta nell’esempio con tutti i relativi costi pasto per settore e le incidenze di costo per percentuale.

Attenzione: il calcolo percentuale delle varie tipologie e soprattutto della tipologia “D” va fatto dopo la completa compilazione della tabella, però è importante sottolineare che il controllo del food cost si può gestire con excel in due modi:

A. dettagliato: impostando il file con delle tabelle giornaliere su fogli di lavoro (dal 1° al 30° giorno) da registrare quotidianamente e che daranno a chiusura mese un resoconto complessivo utilizzando i dati inseriti.

B. forfetario: impostando un’unica tabella su file senza una logica temporale, ma inserendo i dati implementando le stesse celle che daranno la definitiva tabella alla fine del mese d’esercizio.

Ad ogni modo sia nel caso A che nel B sarà necessario, una volta completate le tabelle, scorporare dai costi totali I anche i valori G e H, considerandoli (vedi punto 4) come un costo di gestione dell’azienda e non un costo imputabile alla prestazione professionale dei capiservizio.

Così come a fine mese, dopo l’opportuno inventario di reparto, sarà necessario quantificare ed inserire il dato GR che rappresenta il valore da scorporare ai costi variabili.

Nota bene: il suddetto calcolo o gestione del food-cost non è uno strumento di controllo a finalità finanziaria, per cui l’obiettivo di chi lo redige è in definitiva sapere il costo del venduto imputato secondo le diverse tipologie di vendita o ricavo, infatti la giacenza di magazzino è un costo fisso che l’azienda considera un bene immobilizzato che rientrerà nel calcolo dei beni di bilancio patrimoniali d’impresa.

Riepilogo:

I COSTI DELLE TIPOLOGIE “A+B”

Banchetti*

I capiservizio compilano insieme un modulo “vuoto” (modulo di acquisizione dati) che utilizzano dopo ogni banchetto (tutte le tipologie) dove viene indicato il peso e il costo effettivi della merce fresca utilizzata + il peso o il numero del materiale dell’economato utilizzato + il costo del beverage.

A fine banchetto di indicherà anche il numero reale dei coperti erogati con il relativo incasso, di modo da stabilire immediatamente il rapporto singolo di costo/ricavo per il suddetto banchetto.

A fine mese il magazziniere o chi per esso raccoglierà tutti i moduli di ogni banchetto e utilizzerà i dati di costo e di ricavo per compilare la tabella nel suo centro d’imputazione per il calcolo del food-cost.

Dai stessi moduli, inoltre si potrà facilmente ottenere le medie percentuali sui volumi e sulla incidenza totale.

I COSTI DELLA TIPOLOGIA “C”

Passanti alla Carta**

Come accennato poc’anzi, in questo caso il controllo è fatto all’origine, ossia una buona organizzazione, calcola il food-cost di ogni piatto della carta del ristorante, dopodiché procede all’assegnamento dei prezzi prima di rendere esecutiva tale carta.

Bisogna fare alcune considerazioni: il management può operare diverse politiche di prezzo a prescindere dal parametro costo–ricavo, dato che si tratta del miglior servizio dell’intera struttura, potrebbe decidere per motivi di prestigio di inserire piatti come il caviale o l’aragosta oppure offrire “stuzzichini e petit four” che è sicuramente un costo che non produce un ricavo diretto.

Inoltre sarebbe controproducente vendere il caviale con un margine consueto del 75%, infatti in questo caso l’indotto è dato dal ritorno d’immagine che si ottiene e non dal ricavo.

All’inizio di questo paragrafo si è spiegato come per certe tipologie di vendita sia auspicabile calcolare il costo diretto di ogni piatto o di un servizio per evitare una difficile suddivisione e contabilità degli acquisti da parte dello chef, però bisogna fare attenzione alla variabilità di alcuni dati che potrebbero rendere inefficace tutta la procedura.

Gli Standard:

Risulta evidente che esistono alcune variabili negative. Quando lo chef farà il calcolo preventivo del costo/piatto attraverso la pesatura dei vari ingredienti, dovrà registrare tutte le grammature su fiches tecniche apposite e garantire all’azienda il rispetto di tali porzioni da tutti gli addetti della cucina. Altrimenti ci sarà un gap che inciderà sul costo totale delle somministrazioni di difficile isolamento e correzione.

Questo sistema quindi è volto a rendere fluido l’intero ciclo di controllo, a patto che si faccia un buon lavoro preventivo.

Esiste però una altra variabile che rende tale operazione meno efficiente ed efficace di quello che dovrebbe essere: I prezzi.

Essi sono suscettibili di repentini cambiamenti di mercato, specie per quanto riguarda i prodotti ittici e la verdura. Dunque i nostri calcoli sul costo-piatto o sul costo-servizio diventano obsoleti.

In caso di aumento repentino e sostanzioso dei valori di mercato, la migliore e più rapida soluzione è di calcolare la percentuale di aumento e di applicarla all’intero costo, non potendo però cambiare i prezzi della carta (per etica) o di un precedente preventivo accordato con un committente, è necessario prevedere due effetti:

A) aumento della percentuale di costo pasto per i “passanti”

B) aumento della percentuale media totale dell’esercizio.

Questo è un inconveniente che può capitare se il calcolo del F.C. e i ricarichi commerciali sui piatti della carta sono applicati in modo scientifico. È quindi buona regola prevedere un margine per eccesso dal prezzo di acquisto del prodotto rilevato in quel momento.

Un altro dato sensibile che può ledere l’intero ciclo è: il materiale manufatto non venduto.acquisto>stoccaggio>giacenza>prelevamento>cottura>somministrazione>avanzi>recupero,

cioè mancato guadagno, generato dalla mancata vendita nell’appropriata fascia di competenza.

Specialmente il materiale fresco di facile deperibilità, dovrà essere acquistato e venduto al 100% con una politica di acquisto snella e basata sui piccoli volumi e frequenti consegne.

Tornando alla procedura di compilazione della tabella è quindi necessario per questo centro di costo fare il percorso inverso e cioè:

dato (l’incasso di settore) : (n° pax di settore) – (i buoni complimetary)= una cifra X.

La % prevista di food della cifra X – (la % di aumento dei prezzi, se rilevata ) =

Costo pasto di settore “C”

I COSTI DELLA TIPOLOGIA “D”

Clienti hotel, pensionanti****.

Abbiamo visto come i dati e i campi dei diversi settori di somministrazione dell’azienda alberghiera abbiano diverse origini e sistemi di acquisizione. Dalla procedura preliminare si è anche visto come si arriva alla definizione del settore D e quanto sia articolato il suo percorso.

In pratica, dai costi totali ottenuti dal controllo del magazzino e dai ricavi totali ottenuti da chi gestisce l’aspetto contabile dell’azienda (o anche da chi gestisce le casse) si può arrivare per esclusione al costo puro della somministrazione per i pasti dell’hotel e avere dunque una situazione chiara e precisa dei costi pasto e delle incidenze percentuali.

Non bisogna dimenticare però, che è necessario fornire di svariati strumenti informatici o cartacei a coloro i quali devono produrre i dati.

Il maître e lo chef sono le persone fondamentali per il calcolo dei suddetti strumenti di cost control, poiché nessuno meglio di loro ha la possibilità di inserire dati e cifre per qualsiasi analisi statistica oltre che contabile. Cosicché oltre alla compilazione dei moduli per la banchettistica, essi dovranno essere equipaggiati di file o coupon per la rilevazione del costo piatto (fiches tecnica), i file o coupon per la rilevazione dei volumi per i vari settori di vendita o mercati, i file o coupon per la registrazione di abbuoni, sconti o complimentary di rappresentanza.

I COSTI DELLA TIPOLOGIA “E”

Coffe break, brunch, piccoli eventi d’affari***.

In questo caso sarebbe opportuno creare uno standard di prodotti e di servizio dal quale ricavare un costo pasto costante. Considerando un consumo medio pro-capite di bevande, di piccola pasticceria e pasticceria secca di ottiene un parametro comodo per calcolare in base ai volumi il costo totale di tale fascia.

Sulla nostra tabella avremo la colonna dei costi a forfait dove trovano posto queste tipologie di somministrazione con costi predefiniti.

Anche il costo delle colazioni e il costo del personale rientrano in questa categoria, soprattutto per motivi pratici, infatti ottenere il costo colazione giornaliero vorrebbe dire fare un inventario di reparto al giorno. Per cui come già specificato, nel caso di una struttura che ha un elevato standard di F&B per le colazioni, sarà opportuno mettere a punto un file dedicato dove poter controllare i costi di venduto e giacenza di cucina e magazzino.

LA CANTINA

Monitorare l’andamento economico della vendita e della giacenza del vino è importante.

Però, nel controllo del food-cost non è previsto farlo. Per logica e ordine amministrativo i costi e i ricavi di tale vendita sono da mettere in chiaro solo nel budget economico d’esercizio della ristorazione.

Non dimentichiamo che B.E.E. e il C.F.C. sono due documenti e controlli di diversa natura e di diverso utilizzo.

Per cui i costi del beverage sono da considerare in tutti i casi assieme ai costi del food nella compilazione dei rapporti che verranno compilati dai caposervizi in occasione di banchetti e cerimonie.

Per il calcolo del beverage consumato dalla fascia d’utenza D (pensionanti hotel), non essendo tale conteggio immediatamente disponibile bisognerà tenere conto delle bevande consumate quotidianamente (dato presente nella main courante) e poi trarne un dato medio e aggiungerlo al dato di ricavo previsto per tale fascia.

Ovviamente si può ottenere un calcolo di venduto e della giacenza della cantina (come spiegato nel doc. “gestione del magazzino/interazione con la sala”.) laddove la proprietà lo consideri opportuno. Seguendo il concetto e la procedura di calcolo dei direct cost si potrà ottenere una tabella con i vari centri di costo e volendo di ricavo.

PARAMETRI GESTIONALI

Ognuna di queste fasce d’utenza avrà un incidenza diversa per l’economia della struttura e soprattutto per garantirsi la continuità, l’hotel dovrà soddisfare tutte queste tipologie dando una parametro di costo pasto adeguato alle aspettative del cliente. In breve è la proprietà che determina, attraverso la sua strategia, il parametro di percentuale che vuole destinare per ogni fascia d’utenza.

A parte questa considerazione, la tendenza delle varie percentuali risponde ad un dato medio complessivo che, se sarà soddisfacente, nel computo del monitoraggio annuale lo si potrà adottare e tenere come target fisso per l’esercizio commerciale dell’anno successivo.

Inoltre è importante sottolineare il fatto che anche se il controllo di food-cost operato nell’esempio sopracitato si attesta per il capiservizio al 26%, in realtà l’azienda dovrà ancora sostenere i costi aggiuntivi di colazione** G e personale H le quale non producono ricavi, e alzeranno la media di food-cost fino al 33% il quale è un parametro accettabile per una realtà alberghiera con i requisiti citati nell’esempio.

Ricordiamo che come per gli altri documenti di gestione economica dei reparti, (gestione stock bar, gestione direct cost, ecc.) anche in questo caso il suddetto documento è un prodotto della gestione diretta di magazzino, infatti secondo FBC l’addetto preposto allo sviluppo di tali documenti è il magazziniere o economo il quale ha la responsabilità dei costi variabili dell’azienda e dell’operato economico dei capiservizio che prelevano da “magazzino” .

La sua funzione di controller termina rapportando tali calcoli consuntivi alla direzione o ad altri organi di controllo superiori.

**in realtà non è vero che il settore G non produce un ricavo: lo produce, ma per un altro reparto commerciale dell’azienda, infatti in molte aziende alberghiere proprio per non gravare di un solo costo il reparto di ristorazione, considerano per il servizio di colazioni un ipotesi di ricavo non considerandolo un servizio correlato alla vendita della camere e quindi un costo delle camere, ma un ricavo della ristorazione. (ricorda: il budget è un altro documento)

Nel calcolo del food cost, non interessa che il costo di settore G “colazioni” sia considerato solo un costo, intanto la questione finanziaria si equilibrerà in altri documenti appositi, in questo documento specifico interessa soltanto trovare il dato puro per calcolare le incidenze esatte e definire la prestazione gestionale ed economica dello chef.

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Sirignano Thilo Stefan

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